Produktion im Ausland

Stück für Stück zum Weltmarkt

Früher ging es bei der Auslandsproduktion oft ausschließlich um geringere Kosten. Inzwischen rückt ein anderes Ziel in den Vordergrund: der Zugang zu neuen Märkten. Aber wie internationalisieren Mittelständler richtig?

Diese Produkte sind ein Must-have für jedes Kind: ein knallrotes Bobby-Car, eine Steffi-Love-Puppe oder eine Sammlung kleiner Schuco-Autos. Wer das besitzt, ist Kunde eines der größten Spielwarenhersteller weltweit, Simba Dickie aus Fürth. Das Unternehmen, Anfang der achtziger Jahre entstanden, war von Beginn an mit einer klassischen Herausforderung konfrontiert: Spielwaren stehen unter hartem Preisdruck, sind aber zum Teil sehr arbeits- und lohnintensiv. „Wir brauchten eine kostengünstige Produktion“, berichtet Simba-Finanzchef Manfred Duschl, „und das unbedingt.“ Simba trifft deshalb frühzeitig eine weitreichende Entscheidung: Als einer der Ersten gründen die fränkischen Spielwarenmacher schon 1987 eine Einkaufstochter in Hongkong, um schnell vor Ort verhandeln und bestellen zu können. Eine eigene Fabrik innerhalb eines Joint Ventures kommt 2007 dazu. Heute ist die Gruppe mit insgesamt acht Marken global präsent und gehört zu den Großen der Branche. Entwickelt wird noch immer am Stammsitz in Fürth, produziert aber weltweit: Über die Hälfte der gesamten Fertigung läuft in China von den Bändern, 40 Prozent kommt aus Werken in Deutschland, Frankreich, Spanien und Tschechien. „Der frühe Gang nach China“, sagt heute Finanzmann Duschl, „war der Grundstein unseres Erfolgs.“ Jedes zweite deutsche Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz über 50 Millionen Euro besitzt inzwischen mindestens eine eigene Auslandsfertigung. „Der industrielle Mittelstand gehört zu den Gewinnern der Globalisierung“, sagt Klaus-Heiner Röhl, Mittelstandsexperte des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) in Köln, die erfolgreiche Internationalisierung sei hierfür ein wesentlicher Grund. „Eine echte Erfolgsstory“ nennt Volkswirt Frank Wallau vom Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) die Internationalisierung des deutschen Mittelstands. Mehr noch: Die internationalen Aktivitäten seien gar „eine Lebensversicherung für unsere deutschen Werke“, sagt Volker Treier, Außenwirtschaftsexperte des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK). Eine Fabrik im Ausland, so lautet inzwischen die Erfahrung, stabilisiert letztlich auch die Jobs daheim. Eines der wichtigsten Ergebnisse der Frühjahrsbefragung 2011 des DIHK heißt denn auch: „Die weltweite Präsenz deutscher Unternehmen war Garant dafür, dass wir so gut aus der Krise gekommen sind.“ Und längst geht es nicht mehr darum, dem vermeintlich überteuerten Standort Deutschland zu entfliehen. Das Motiv „kostengünstige Auslandsproduktion“ liegt gerade auf dem niedrigsten Wert in der Umfragehistorie des DIHK. „Wer nur wegen hoher Lohnkosten seine Produktion ins Ausland verlegt“, warnt IW-Wissenschaftler Röhl, „der scheitert zumeist.“ Und für IfM-Forscher Wallau sind „Produktionsverlagerungen rein aus Kostengründen inzwischen als Thema weitgehend durch“. Erfolg haben vielmehr jene Unternehmen, die ein ganzes Bündel an Gründen für einen neuen Auslandsstandort bieten können. „Eine ganzheitliche Standortbetrachtung“ empfiehlt der Roland-Berger-Berater Oliver Räuscher, der schon vielfach große Familienunternehmen beim Gang ins Ausland beraten hat. Kundennähe ist inzwischen wichtigstes Motiv für den Aufbau einer Auslandsproduktion – und nicht die Kosten.

Kundennähe als zentrales Argument für ein Werk im Ausland – das gilt auch für den westfälischen Automobilzulieferer KIRCHHOFF Automotive. „Aus Kostengründen haben wir noch nie verlagert“, sagt J. Wolfgang Kirchhoff. Das Iserlohner Familienunternehmen, gegründet vor 225 Jahren als „Nadelfabrik Stephan Witte“, steuert heute 28 Werke weltweit; in der gesamten Gruppe, die auch Werkzeuge und Sonderfahrzeuge umfasst, sogar über 40. KIRCHHOFF Automotive ist der europäischen Autoindustrie von Anfang an in die Welt gefolgt. Gerade wird ein neues Werk in China in Betrieb genommen, ein weiteres in Rumänien startet zum Jahresende. Der Großkunde General Motors ernannte seinen deutschen Karosserieteile-Lieferanten gerade zum achten Mal in Folge zum „Supplier of the Year“. Die weltweit montierenden Autobauer fordern Just-in-time-Lieferung direkt ans Band; eine Vorgabe, die von Westfalen aus unmöglich zu erfüllen ist.

Anfang 2011 machte die Gruppe einen erneuten strategischen Sprung: Das Iserlohner Familienunternehmen übernahm den kanadischen Autozulieferer Van-Rob. Die Übernahme katapultiert das Unternehmen in eine neue Liga: KIRCHHOFF ist nun komplett im Nafta-Raum vertreten und damit vor Ort lieferfähig auch für seine deutschen Kunden, die immer mehr Fahrzeuge in den USA montieren wollen, dem größten Automarkt der Welt. 70 Prozent des Umsatzes sind jetzt global, nur ein Drittel erfolgt noch in Deutschland. So beliefert KIRCHHOFF Volkswagen in Mexiko genauso wie Ford in Saarlouis. Und die Produktivität? „Von unseren weltweit fünf besten Werken“, sagt Kirchhoff, der selbst ein Drittel seiner Arbeitszeit außerhalb Deutschlands verbringt, „stehen drei im Ausland.“ Also alles bestens? Schnell mal ein Werk hochgezogen und profitieren von boomenden Märkten und niedrigen Kosten? Nicht ganz. Eine eigene Auslandsproduktion sollte der letzte Entwicklungsschritt sein – beginnend mit dem klassischen Export, weiter über den Aufbau nationaler Vertriebsgesellschaften, gefolgt von Kooperationsabkommen und schließlich Produktions-Joint Ventures. „Die eigene Produktionsstätte erfordert die meisten Ressourcen“, heißt es in einer von der Deutschen Bank und dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) gemeinsam beauftragten Studie. Sie ist zudem, so die Studie weiter, die „risikoreichste Internationalisierungsform“. Eine Produktion im Ausland sei „eine Ergänzung, kein Allheilmittel“, warnt denn auch Thomas Lindner, Präsident des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA). Und weiter: Oft würden die Vorteile der deutschen Infrastruktur mit ihrem Netzwerk aus Unternehmen und Zulieferern unterschätzt. Simba-Dickie-Finanzchef Manfred Duschl beklagt nicht nur „erratisch schwankende Frachtraten“ bei der Verschiffung aus China, sondern auch ständig steigende Lohn- und Einkaufspreise vor Ort von monatlich bis zu drei Prozent. Noch habe man nichts zurückverlagert, sagt Duschl, aber wenn sich die Preisspirale in China weiter drehe, dann sei dies „durchaus möglich“. Schon heute wächst der Anteil der EU-Produktion beim fränkischen Spielwarenhersteller, der einst groß wurde mit dem frühen Gang nach Fernost. „Die China-Euphorie ebbt ab“, attestiert Berger-Berater Räuscher und rät dringend zu einer ausführlichen Analyse bei der Wahl des Auslandsstandorts. Und da geht es dann um mehr als Löhne und Frachtraten. Sorgfältig zu prüfen sind Marktwachstum, gesellschaftliche und politische Stabilität, wirtschaftliche Rahmenbedingungen, Rechtssicherheit, Infrastruktur, Wechselkursrisiken, die Zuverlässigkeit der Partner vor Ort, ja sogar Klima und Geschäftsgepflogenheiten fern der Heimat. Schlichtweg zu viel Optimismus sieht Deutsche Bank Manager Ulrich Schürenkrämer, der selbst Jahre im Ausland arbeitete, bei den internationalen Standortentscheidungen des deutschen Mittelstands. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Auslandsengagement auf Anhieb klappt, liege „bei unter 50 Prozent“.

Qualitäts- und Lieferprobleme hat das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung als Hauptgründe des Scheiterns im Ausland ausgemacht. Sogar der Verschlusssystemehersteller Bericap musste schon Lehrgeld fern der Heimat zahlen. Anfang der neunziger Jahre war Geschäftsführer Günter Krautkrämer überzeugt davon, den ägyptischen Markt auch von Deutschland aus machen zu können – und ist trotz technologischer Überlegenheit gegenüber lokalen Anbietern nach eigenen Worten erst mal „ziemlich auf den Bauch gefallen“. Jahre später versuchte er es erneut; diesmal aber über seine türkische Tochtergesellschaft in Istanbul. Die kulturelle Lücke zwischen den beiden islamischen Ländern war nun weit geringer, und es gelang. Derartige Anlaufprobleme sind es, die viele Mittelständler immer wieder vor einem Auslandsengagement zurückschrecken lassen. Nur rund zehn Prozent ihres Umsatzes, so eine vor einigen Jahren erschienene Studie des IW, erzielen große Familienunternehmen inzwischen über eine eigene Produktion im Ausland – belastbare neuere Zahlen fehlen. „Deutlichen Nachholbedarf“ bei der Globalisierung ihrer Produktion kritisiert Kai Giesel, Regionalleiter der Deutschen Bank im Raum Wuppertal. Giesel berät und finanziert Investments des industriellen Mittelstands weltweit. Seine Erfahrung: Die meisten Familienunternehmen konzentrierten sich zu stark auf die Eurozone. Tatsächlich aber müssten sie noch stärker die strategischen Wachstumsmärkte in Asien und Südamerika besetzen – nicht per Export, sondern mit einer eigenen Produktion vor Ort. Dann, so sagt Roland-Berger-Berater Räuscher, könne sich auch der deutsche Mittelstand vom wirtschaftlichen Auf und Ab Europas erfolgreich abkoppeln.

Einer, der um die Anlaufschwierigkeiten im Ausland genauso gut weiß wie um die Produktionsbedingungen in China und in Osteuropa, ist Friedhelm Runge, Geschäftsführer und Gesellschafter beim Weltmarktführer EMKA. Das Unternehmen liefert weltweit modulare Verschlusstechnik und Komponenten an Unternehmen der Bereiche Maschinenbau und Elektrotechnik, Telekommunikation und Fahrzeugbau mit insgesamt 23 Firmen im In- und Ausland. Es ist ein besonders lohnintensives und kleinteiliges Geschäft. Das Sortiment umfasst 15 000 Artikel, wobei mehr als 11 000 Artikel vom Rohstoff bis zum Endprodukt bei EMKA gefertigt werden. Auch Runge startete bereits frühzeitig Ende der achtziger Jahre aus Kostengründen mit einer Produktion in China, zog sich dann aber infolge der Unruhen 1989 erst mal wieder aus diesem Land zurück. Im gleichen Jahr will der EMKA-Formbaumeister zurück in seine bosnische Heimat. Runge muss den Topmann ziehen lassen – und hält ihn dennoch. Der bosnische Meister bekommt Geld, um in seiner Heimat eine Zweigproduktion aufzubauen. Dann kommt der Bürgerkrieg, und 1995 beginnen Runge und sein Meister auf zerstörtem Werksgelände wieder bei null. Der Einsatz hat sich gelohnt. „Wären wir nicht in Bosnien“, sagt Runge, „könnten wir keine Weltmarktpreise machen.“ Heute arbeiten 300 Mitarbeiter für EMKA im bosnischen Goražde. Das Land ist ein Niedriglohn-Standort, die Löhne einschließlich aller Nebenkosten erreichen maximal ein Drittel des deutschen Niveaus. Auch in China, für EMKA heute der viertgrößte Absatzmarkt, startet Runge Mitte neunziger Jahre noch einmal. Auch hier klappt es im zweiten Anlauf.

China oder Bosnien? Anders als China besitzt Bosnien traditionell ein hohes Facharbeiterniveau, und dass die Löhne vorerst niedrig bleiben, dafür sorgt eine Arbeitslosenquote von rund 50 Prozent. Der Transport nach China dauert sieben Wochen, der Lkw aus Bosnien steht bereits nach zwei Tagen auf dem Hof des Stammwerks in Velbert. In China eine Produktion mit deutscher Qualität aufzubauen, das ist für Runge „sehr schwierig“. In Bosnien dagegen sei es möglich. Doch welches letztlich der bessere Standort ist, darum geht es Runge gar nicht. Genauso wichtig ist es für ihn, überhaupt den Gang in Ausland zu wagen: „Wer heute nicht internationalisiert, ist morgen weg. Der Mittelständler muss da mitmachen.“ Das sehen andere Unternehmer ähnlich. Fast jedes dritte der heute im Ausland aktiven deutschen Familienunternehmen plant für die nächsten drei Jahre den Aufbau einer weiteren Auslandsproduktion. Und verdoppelt hat sich binnen Jahresfrist der Anteil jener Unternehmen, die für 2011 höhere Investitionen im Ausland planen. Nach allem, was wir wissen, ist dies kein Zeichen eines schwachen deutschen Standortes – sondern Ausdruck der Stärke deutscher Familienunternehmen in der Welt.