Cash Management

Vom Cash Pool zur Payment Factory

Mit einem professionellen Cash Management können Unternehmen nicht nur ihre Zinslast senken, sondern ihre gesamte Finanzierung und Steuerung optimieren

Es war für die aufstrebende Designerin Susie Russell eine der besten Entscheidungen ihres Lebens, 1963 auf einer einsamen Landstraße in Kalifornien einen gut aussehenden Anhalter mitzunehmen. Zuerst wurde Doug Tompkins ihr Ehemann. Dann gründeten die beiden ein Modelabel, das schon bald zu den bekanntesten Marken der Welt gehören sollte. Im Flower-Power-Jahr 1968 verkauften sie ihre erste Kollektion aus dem Kofferraum ihres Kombis heraus an die Blumenkinder von San Francisco. Schicke, flippige, gleichzeitig preisgünstige Mode mit amerikanischer Lässigkeit und europäischem Stilbewusstsein – das kam bald in immer mehr Ländern an.

Und das Label „Esprit“ erlebte ein Wachstum, das bis heute anhält. Fast ein halbes Jahrhundert nach den ersten Anfängen betreibt die Esprit-Gruppe, die inzwischen in Hongkong börsennotiert ist und ihr Global Business Headquarter in Ratingen bei Düsseldorf unterhält, weltweit mehr als 1100 selbstverwaltete Stores und vertreibt ihre Produkte über gut 13 000 Läden. Allein in den vergangenen 15 Jahren hat sich der Umsatz von 180 Millionen Euro auf rund 3,2 Milliarden Euro verachtzehnfacht. So viel Erfolg will erst einmal bewältigt werden – die Finanzexperten der Gruppe stellte das starke Wachstum seit Mitte der 90er Jahre vor immense Herausforderungen. Knapp 200 Konten in Europa mussten von einem kleinen Treasury-Team in der Konzernzentrale verwaltet werden: „Die Liquidität lag auf verschiedensten Konten – und leider nicht immer da, wo sie am besten gebraucht werden konnte“, erinnert sich Ernst-Peter Vogel, Geschäftsführer von Esprit.

Nach Zwischenlösungen entschloss sich Esprit zum Befreiungsschlag: Ab 2008 wurde das Konten- und Cash-Management-System komplett umgestellt. Durch eine klare Strukturierung der Konten- und Bankenverbindungen mit den Lead-Banken Deutsche Bank und HSBC wird die Liquidität in der Zentrale gebündelt und gesteuert. Das europäische Cash Pooling stand dabei im Vordergrund, weil auf den alten Kontinent fast 85 Prozent des Esprit-Umsatzes entfallen, davon knapp die Hälfte in Deutschland. Im Cash Pooling haben Ernst-Peter Vogel und sein Team Zugriff auf 90 Prozent der Liquidität. In Europa bündeln sie die Salden auf Master Accounts und können dann täglich die Konten so ausgleichen, dass nur noch selten ein geringer Finanzierungsbedarf von außen besteht. Allein Skandinavien ist noch nicht vollautomatisch an das System angebunden.

„Entscheidend war für uns, dass das System zukunftssicher und auf neue Geschäftsaktivitäten anwendbar ist“, erklärt Vogel. So reduzieren die klaren Linien und Steuerungsvorgaben den Aufwand für das Treasury erheblich. Durch die Arbeit mit einheitlichen ERP-Plattformen und Channels können sowohl die Finance-Manager in den einzelnen Ländern als auch die Zentrale in Hongkong zeitnah auf die Daten zugreifen. Die Zahl der Konten und Banken konnte deutlich reduziert werden. Für die künftige Einführung einer Payment Factory wären die notwendigen Instrumente vorhanden. Die generalstabsmäßige Reorganisation fand nicht nur im Unternehmen Gefallen: Für das Jahr 2009 erhielt Esprit den Adam Smith Award in der Kategorie „Mid Market Treasury“ des angesehenen Fachmagazins „Treasury Today“.

Esprit ist kein Einzelfall. Gerade erfolgreiche Unternehmen setzen oft vor allem auf Wachstum im Vertrieb und vernachlässigen das Cash Management. Die Folge: Auf manchen Konten türmen sich die Überschüsse, bei anderen müssen mit teuren Kurzfrist-Krediten Löcher gestopft werden. Dabei gehört die Steuerung der Liquiditätsströme aus Zahlungseingängen und ‑ausgängen zu den täglichen Aufgaben des Unternehmens und seines Chef-Treasurers: „Wenn Treasurer auf Anhieb erkennen, wie viel Liquidität in ihrem Unternehmen tatsächlich vorhanden ist, können sie mit den bei einem Konto erzielten Überschüssen eventuelle Überziehungen von anderen Konten ausgleichen“, erklärt Lothar Meenen, Leiter Trade Finance und Cash Management Deutschland Süd bei der Deutschen Bank. Professionelles Cash Management kann die Finanzierungssituation im Unternehmen deutlich verbessern. Wie wichtig das ist, erwies sich in der Finanzkrise. „Cash ist in unsicheren Zeiten King“, sagt Lothar Meenen. Und um die Liquiditätslage jederzeit sicher zu bestimmen, gilt vor allem die Maßgabe: Keep it simple. Informationen sammeln, Vereinfachung suchen, Zahlungsarten zusammenbringen und Zahlungen bündeln: Für die Optimierung des Cash Managements gibt es inzwischen zahlreiche Lösungen – vom nationalen Cash Pooling, das inzwischen in zahlreichen Unternehmen verbreitet ist, über das europäische Cash Pooling, das durch die Einführung von SEPA zunehmend vereinfacht wird, bis zum internationalen Cash Pooling mit mehreren Währungen oder gar Payment Factory, bei der die Zentrale den gesamten Zahlungsverkehr der Tochtergesellschaften steuert und auch die Konten vor Ort im eigenen Namen hält. All diese Maßnahmen zielen auf die Verbesserung des Liquiditätsmanagements ab und machen es schneller, effizienter und transparenter. Die Zinskosten und Zinserträge können optimiert und aufwendige unternehmensinterne Währungstransaktionen reduziert werden. Eine Verbesserung der Bilanzkennzahlen und damit gegebenenfalls auch des Ratings gibt es en passant dazu. „Allerdings muss eine neue Cash-Management-Lösung auch zum Geschäftsmodell des Unternehmens passen, damit sich die technischen und personellen Investitionen lohnen“, erklärt Lothar Meenen: „Eine gewisse Mindestgröße des Unternehmens ist Voraussetzung.“ Ebenso wichtig ist bei europäischen oder gar globalen Lösungen die Auswahl eines geeigneten Bankpartners. Er sollte regional, aber auch international breit vertreten sein.

Einen optimalen Überblick der eigenen Cash-Position wollte auch die SICK AG bekommen. Das 1946 gegründete Unternehmen aus dem süddeutschen Waldkirch gehört zu den weltweit führenden Herstellern von intelligenten Sensoren und Sensorlösungen für die Fabrik-, Logistik- und Prozessautomation. Mit mehr als 40 Tochtergesellschaften und Beteiligungen sowie zahlreichen Vertretungen ist SICK rund um den Globus präsent und beschäftigt rund 5000 Mitarbeiter. Als Lösungsanbieter stellt SICK komplexe Systeme her – etwa zur Messung von Staubkonzentration und Gasen in Müllverbrennungsanlagen oder Kraftwerken.
SICK produziert und verkauft weltweit – „deshalb brauchten wir eine Vielzahl von Konten und Bankverbindungen“, erklärt Jochen -Becker, Leiter Treasury, Credit & Collection, Insurance: Die Verwaltung dieser Konten wurde zunehmend kompliziert und erforderte einen zu hohen Personalaufwand. SICK entschied sich daher im Jahr 2009, das bestehende grenzüberschreitende Cash Pooling zu optimieren. Jeweils eine Bank ist als Lead-Bank für eine Region zuständig, die Deutsche Bank kümmert sich dabei um Zentraleuropa. Aus der Waldkircher Zentrale hat Jochen Becker mit seinem Treasury-Team jederzeit Zugriffsberechtigung auf alle Konten. Im gesamtem Cash Pool werden alle Konten im Rahmen des Zerobalancings täglich gegeneinander ausgeglichen.

Jochen Becker ist mit dem neuen System, dessen Projektphase im Frühjahr 2010 abgeschlossen wurde, sehr zufrieden. Nur zwei der 24 europäischen Töchter sind noch nicht im Cash Pool vertreten. Mit dem gleichen Arbeitsaufwand in der Treasury-Abteilung können jetzt mehr Tochtergesellschaften betreut werden. Und das dürfte sich in den kommenden Jahren richtig auszahlen, wenn zunehmendes Geschäft bewältigt werden muss. Denn bereits im Jahr 2010 hat der Umsatz im konjunktursensitiven Geschäft mit Sensorlösungen deutlich angezogen und wird das Rekordjahr 2008 geringfügig überschreiten. „Insbesondere in den USA geht es auf der Unternehmensseite wieder deutlich aufwärts“, hat Jochen Becker bemerkt. Das schlägt sich bei SICK parallel zum kontinuierlich wachsenden Asiengeschäft in vollen Auftragsbüchern aus Übersee nieder.

Cash-Pooling-Lösungen oder Payment Factories stoßen mitunter bei Tochtergesellschaften zunächst auf wenig Gegenliebe. Denn oft finden sich gewachsene Strukturen vor, die die einzelnen Tochtergesellschaften zu schätzen gelernt haben. Was für die einzelne Tochter gut erscheint, ist jedoch für das Konzernganze suboptimal. „Eine Entscheidung für die Einführung eines Cash-Pooling-Systems muss deshalb gut vorbereitet und intensiv kommuniziert werden“, erklärt Michael Hannig, Geschäftsführer der Voith Finance GmbH: „Insbesondere die oberste Führungsebene des Unternehmens sollte dem Projekt Cash Pooling die entsprechende Priorität einräumen.“ Bei der Voith GmbH, einem der großen Familienunternehmen Europas, war die Unterstützung für das globale Projekt vorhanden. Über drei Jahre wurde es zum Erfolg geführt. Investitionen in Cash Management lohnen sich vor allem da, wo viele Tochtergesellschaften in einem Gesamtkonzern aktiv sind oder viele Rechnungen geschrieben und verwaltet werden, zum Beispiel in Handelsunternehmen.

Dabei gilt: Je kleiner die Einzelaufträge, desto kleiner die Margen – und desto effizienter muss gearbeitet und abgerechnet werden. Das beherzigt die Rutronik GmbH aus dem Nordschwarzwald. Das Handelsunternehmen beliefert Industrieunternehmen aus allen Branchen (Automotive, Telekommunikation, Unterhaltungselektronik etc.) mit elektronischen Bauelementen. Mehr als 100 000 verschiedene Artikel wie Widerstände, Kondensatoren, Mikrocontroller, Displays werden ständig im Zentrallager bevorratet. Mehr als 60 Milliarden einzelne Bauelemente werden jährlich geliefert. Gesamtwert zuletzt: rund 750 Millionen Euro. „Im Handelsgeschäft ist Effizienz im Cash Management extrem wichtig“, sagt Alexander Schröer, kaufmännischer Geschäftsführer von Rutronik. Deshalb hat das Unternehmen schon in den Jahren 2003/04 mit der Deutschen Bank eine Cash-Pooling-Lösung eingeführt. Zuvor war der gesamte Zahlungsverkehr in Europa noch manuell erledigt worden, die Saldenermittlung und der Saldenausgleich auf den Konten wurden per Hand ausgeglichen. „Dieses Verfahren erforderte viel Zeit bei gleichzeitig geringer Transparenz“, erklärt Alexander Schröer: „Inzwischen ist das Unternehmen stark gewachsen – mit täglich 2000 Zahlungsvorgängen, über 100 Bankkonten und 20 operativen Landesgesellschaften. Die zwingend erforderliche tagesaktuelle Transparenz ist nur mit einer solchen IT-gestützten Lösung möglich.“
Rutronik ist schlank organisiert. Mit einem einheitlichen IT-System wird das europäische Geschäft von der Zentrale nahe Pforzheim gesteuert. Die Teile werden von der Zentrale weltweit beschafft, für das wichtigste Europageschäft bei Pforzheim gelagert und an die Tochtergesellschaften ausgeliefert. Mit diesen Strukturen hat sich Rutronik in den 36 Jahren seit der Geschäftsgründung einen Platz in der Top-3 der Elektronikzuliefererbranche in Europa erkämpft. Und die Strukturen sollen dabei helfen, den internationalen Markt zu erschließen. In Amerika und Asien wurden inzwischen die ersten Dependancen eröffnet.